前言：
當企業(yè)界、傳媒界紛紛談?wù)摰聡摹⑷毡镜摹半[形冠軍”的時候，我們就想，中國有沒有“隱形冠軍”？他們是誰？他們在哪？于是，我們決定搞一個“尋找中國的隱形冠軍”的系列報道，讓中國的“隱形冠軍”走到臺前。
很快，青島海佳機械有限公司進入我們的視線，這家專業(yè)生產(chǎn)織機的企業(yè)，在噴水織機這個細分領(lǐng)域，市場占有率全球第一，銷量比二至七名的總量還多。但海佳的名聲僅僅流傳于業(yè)內(nèi)，不為社會公眾所知，也很少被媒體關(guān)注，是名符其實的“隱形冠軍”。
我們決定將海佳作為“尋找中國的隱形冠軍”的第一站。臨出發(fā)前，《中外管理》特聘顧問、中國策劃研究院副院長、小天鵝前高管徐源博士聽說這件事，很感興趣，決定一起前往。徐老不顧73歲高齡，大清早趕到火車站臨時買票，結(jié)果比我們早半小時到達青島。
采訪約定在第二天上午進行，海佳方面安排我們先去賓館休息。徐老馬上表示：時間寶貴，吃飯住宿都是小問題，今天先到廠里看一看，感受一下，有利于后續(xù)的深談。
這種實干精神，著實給我們晚輩上了一課。
頭天的觀察交流和第二天的訪談沒有讓我們失望，這家從作坊式工廠進化為現(xiàn)代治理的企業(yè)，其市場地位是在行業(yè)江湖中打擂臺打出來的，從業(yè)余選手打成專業(yè)高手，一步步打上“超霸賽”冠軍的寶座。
那么，海佳是怎樣將一個個強手PK下去的？我們的采訪就以海佳的三場“擂臺賽”為線索展開……
做活：用“底線”PK國內(nèi)群雄
青島海佳機械有限公司的前身是“鑫春紡織配件服務(wù)中心”，創(chuàng)始人王安儉曾任某國營紡織廠的業(yè)務(wù)員，駐北京四年，眼界大開，1996年回鄉(xiāng)創(chuàng)業(yè)搞貿(mào)易，為當?shù)氐募彊C企業(yè)提供零部件，賺得“第一桶金”。
當時中國制造業(yè)蒸蒸日上，紡織機械供不應(yīng)求，一些民營的紡機企業(yè)應(yīng)運而生。僅青島市黃島區(qū)王臺鎮(zhèn)就冒出一百多家紡機企業(yè)，因而成就了“中國紡織機械名鎮(zhèn)”的聲譽。
王安儉看準這個“風口”，于2001年注冊成立青島海佳機械有限公司，在王臺鎮(zhèn)興建了一座占地22000平方米的工廠，主打產(chǎn)品有噴水織機和噴氣織機。
當時的紡機企業(yè)，只有訂單意識，沒有品質(zhì)意識，訂單來了就快產(chǎn)快銷賺快錢；紡機客戶也很“傻”，設(shè)備能開起來就好了，出故障也看成正?，F(xiàn)象。在這樣的大環(huán)境下，海佳同樣沒有清晰的品質(zhì)意識，但王安儉心里有條明確的“做人底線”：不能粗制濫造賺黑心錢。
因為他知道，客戶不會永遠傻下去，心里始終保持著危機意識，“每一臺設(shè)備都是海佳的一個活廣告，我們現(xiàn)在欺騙了客戶，未來客戶肯定不會認可我們，我們沒有了市場，還做什么呀？”他說，“只有做好了，我們才有收入，這個企業(yè)才能健康持續(xù)地發(fā)展下去。”
怎樣做好？他的方法是，對自己加工生產(chǎn)的零部件精心制作，外購的零部件決不用劣品，寧可高價向日、韓、臺灣的供應(yīng)商采買，這意味著成本的增加和利潤的削減。在整個市場浮躁的氛圍中，做到這點，不容易！
在沒有現(xiàn)代化的經(jīng)營理念、品質(zhì)理念、風控理念指導的前提下，“人品”在其中起了決定性的作用，這么多年，海佳一直堅守著兩個信念：
王安儉果斷否定了以次充好的建議。為了及時交貨，他決定采用變通的辦法：先用國產(chǎn)變速器給客戶裝機，等進口變速器到貨后，馬上派人去客戶工廠進行了替換。
第一個信念：決不欺騙客戶
一次，海佳向日本廠商采購的一批變速器尚未到貨，而客戶要求的交期非常緊，一些同事建議：用國產(chǎn)仿制品替代，否則交貨不及時，客戶都跑到別人那兒去了。
當時別的紡機廠家大量采用國內(nèi)生產(chǎn)的仿制品，跟進口品相比，價格懸殊而性能差異不大，客戶沒有辨識能力。假設(shè)海佳采用仿制品，不僅可以縮短交期，還能多賺錢。
但王安儉果斷否定了以次充好的建議。為了及時交貨，他決定采用變通的辦法：先用國產(chǎn)變速器給客戶裝機，等進口變速器到貨后，馬上派人去客戶工廠進行了替換。在整個織機行業(yè)，海佳是第一家也可能是唯一一家做得這么有誠意的，把客戶們感動得一塌糊涂。
交出誠心，做出口碑，客戶的忠誠度也有了。而這批替換下來的幾百個變速器現(xiàn)在還躺在雜物庫里，成為海佳傳播企業(yè)誠信文化的“活教材”。
第二個信念：寧可砸錢，不砸牌子
2010年，經(jīng)中間人介紹，廣東一個客戶向海佳訂購了222臺噴水織機，按行規(guī)運費該由客戶承擔，但中間人一時疏忽，忘了在合同中注明，客戶的解讀是價格中包含了運費。一臺織機運費1000多元，總價多達20多萬，損失未免有點大。中間人為了挽回過失，給王安儉出了個主意：那個客戶是個新手，啥也不懂，如果一些部分用國產(chǎn)零件替換進口零件，別說省出1000元，省二三千都不難。王安儉一聽就生氣了，責備道：“我很不認可你這個態(tài)度！我們做產(chǎn)品，不是為了多賺錢或者怎么樣，產(chǎn)品質(zhì)量是我們海佳的一個底線，我們標準的配置，不可以改變?！?/span>最后，這222臺設(shè)備完全按標配供貨，損失則自己吃下去。
寧可砸錢也不砸牌子，錢砸進去了，信用砸出來了，海佳也就有了立身之本、立足之基。
業(yè)內(nèi)人士都知道，在王臺，190cm筘幅標配的海佳設(shè)備比其他廠家的產(chǎn)品要重300公斤，這300公斤全是成本，也是“良心品質(zhì)”的有力證明。
大浪淘沙，十多年過去，王臺鎮(zhèn)一百多家紡機企業(yè)大部分死掉了，活下來的寥寥無幾。他們用切身經(jīng)歷告訴人們一個并不深刻的道理：當你認為客戶很傻很好欺騙時，已經(jīng)把自己變成了最大的傻瓜?！扒Ы痣y買客回頭”，想做持續(xù)，做回頭客，必須做信用，沒有信用就無法立足。
海佳固守著自己的信念，成為頑強存活下來的企業(yè)之一。當一個個對手倒下去時，活下來本身就是一件值得傲驕的事。對此，王安儉最感欣慰的是——“我們海佳從來沒有偷工減料，沒有假冒偽劣，這點我是問心無愧”。
從海佳的起步經(jīng)歷中，或許可以得到一個啟示：人品就是核心競爭力。
做強：用“價值”PK臺灣行業(yè)大牌
時間到了2010年，海佳連續(xù)多年雄踞國內(nèi)市場占有率頭把交椅，企業(yè)有了相當?shù)膶嵙?，各種機會也隨之而來，有要求合作的，有建議搞房地產(chǎn)的，不一而足。
對成長中的企業(yè)來說，最大的危機不是沒機會，而是機會太多。當企業(yè)像撲蝴蝶一樣追逐著各種機會時，最后不知跑到哪兒去了。
王安儉不喜歡“撲蝴蝶”，專注于織機制造，決不旁鶩。他規(guī)定了一些看上去比較保守的原則：不搞多元化，不融資，不貸款，不靠外援，不對外融資。對此，王安儉說：“有多大的能力，就做多大的事情。我們從來不想把規(guī)模搞多大，我們就想把這一個產(chǎn)品做到極致。我們所謂的極致，就是不斷地努力?！?/span>
海佳至今還是王安儉的獨資企業(yè)，采用“滾雪球”的發(fā)展模式，這有利于保持“戰(zhàn)略定力”，卻會遲滯人才引進、設(shè)備更新、廠房改造、技術(shù)研發(fā)的速度。
隨著紡織行業(yè)的同質(zhì)化競爭愈演愈烈，紡機客戶對紡機的要求越來越高，這時候，絕大多數(shù)靠劣品低價取勝的廠家已經(jīng)跟不上市場的要求，就連注重“良心品質(zhì)”的海佳也有力不從心之感。一次，海佳的一臺織機發(fā)出去，一個月都沒有調(diào)出客戶想要的效果。雖然海佳很快提高了產(chǎn)品標準，但總有落后市場半拍的感覺。
當時國內(nèi)公認的優(yōu)品是日本津田駒、臺灣引春等幾個品牌，海佳不在優(yōu)品俱樂部中。痛定思痛，決心率領(lǐng)海佳進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：從組裝進化為整機生產(chǎn)。同時確立了“以品質(zhì)為客戶創(chuàng)造價值”的企業(yè)宗旨和中高端的市場定位，還提出了一個目標：五年內(nèi)做中國織機第一品牌。
海佳從組裝到自己生產(chǎn)主機，是一個巨大的飛躍，需要對設(shè)備、人員、技術(shù)和管理進行全面升級，這已經(jīng)是一個很大的挑戰(zhàn)了，還要用中高端打敗老牌企業(yè)競手，豈不是天方夜譚？但王安儉堅信，只要足夠?qū)Ｗⅲ銐蛴眯?，一定能夠?qū)崿F(xiàn)目標。
設(shè)備可以買，廠房可以造，但轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是人。為此，海佳在投入巨資進口高端設(shè)備的同時，招兵買馬，引進高端人才。其間的過程千條萬緒，煩事不須細表，不妨看看引進的高端人才給海佳帶來了什么切實變化——
用國內(nèi)名企的精英推動管理與服務(wù)升級
轉(zhuǎn)型期間，王安儉的主要精力是組建一個“有管理能力的管理團隊”，先后從國內(nèi)名企挖來了五個管理與銷售精英，將名企的基因植入到海佳的母體中。
王安儉選人的標準是第一看人品，第二看能力，“這個人的人品沒有問題，我可以完全放權(quán)讓你去做。”
但是，老板選人才，人才也選老板，名企一般都是行業(yè)巨頭，而海佳的體量較小，那名企人才為何欣然選擇海佳？一靠待遇，二靠惺惺相惜、同氣相求，但最重要的是給他們充分施展的事業(yè)平臺。在海佳的關(guān)鍵職位上，沒有一個王安儉的家族成員，總經(jīng)理、銷售總監(jiān)、生產(chǎn)副總、財務(wù)總監(jiān)、HR&行政主管等重要崗位全委托給了這些高薪聘請的行業(yè)高級人才。
人才來了，管理流程建起來了，服務(wù)規(guī)范建起來了，并且從紙面落實到全體人員的具體行動中，給海佳帶來了質(zhì)的改變。而海佳也走出了作坊模式，初具現(xiàn)代企業(yè)風范。
用國際名企的精英推動了技術(shù)升級
王安儉有了將優(yōu)于自己的競手PK下去的企圖心，很自然地將目光盯上了他們，同時“愛”上了他們的人才。
海佳所在的王臺地處青島一隅，生活條件不可同日而語；，人才為何愿意選擇海佳？與海佳牽手，最核心的原因不是王安儉的盛情，甚至不是優(yōu)厚待遇，而是海佳提供的良好的研發(fā)平臺。
當時，噴水織機的市場已經(jīng)飽和，多數(shù)織機廠家無奈出局，對市場前景悲觀的往日名企，有些失去了創(chuàng)新研發(fā)的興趣。而王安儉對行業(yè)前途很樂觀，決心大力投入研發(fā)，站到市場的最前沿。所以優(yōu)秀人才被他的遠見和激情所吸引，毅然決定加盟。
王安儉果未失言，要人給人，要錢給錢，要設(shè)備給設(shè)備，在投入上，海佳每年拿出營收的3-4%用于研發(fā)；在模式上，營銷中心與技術(shù)部對接，營銷人員從一線了解客戶需求和產(chǎn)品信息，反饋給技術(shù)部；技術(shù)部根據(jù)反饋，為客戶研發(fā)產(chǎn)品，對設(shè)備進行定向改進。
技術(shù)部也沒有讓王安儉失望，多項發(fā)明和實用新型專利、多出的細節(jié)改善與提高，很大提升了產(chǎn)品質(zhì)量，可謂碩果累累。
當然，海佳的技術(shù)升級不僅僅依賴研發(fā)部門，“員工創(chuàng)新”也是重要一環(huán)。員工的新建議、新創(chuàng)意、新發(fā)明一經(jīng)采用，物質(zhì)獎勵、精神獎勵都會有。將員工的創(chuàng)新精神、創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化為實際價值，是海佳提升核心競爭力的重要方法之一。
海佳通過技術(shù)轉(zhuǎn)型，主機上的重要零部件基本實現(xiàn)了自產(chǎn)，只有部分非關(guān)鍵件才向外采購。而最大的變化是從固定機型進化到個性化定制，過去海佳只能生產(chǎn)比較單一的機型，而現(xiàn)在可以根據(jù)客戶的特殊需求研發(fā)不同的專業(yè)機型，適應(yīng)化纖領(lǐng)域各種織物的生產(chǎn)。
用日本的精英推動精益化管理
王安儉赴日本考察時，對日本的精益化管理留下了深刻印象。為了將精益化基因植入海佳，他聘請2013年剛退休的新寶日產(chǎn)變速器日本總公司社長假屋晃生來海佳指導生產(chǎn)作業(yè)。
有人問假屋先生為何愿意選擇海佳，他說：“我在中國籌建新寶日產(chǎn)公司，生產(chǎn)的第一臺變速器就供給了海佳。王安儉先生是個很講誠信的人，青島海佳也是個非常誠信的公司。最近這十來年里，我每年都會來海佳幾次，與王安儉先生交談甚為投機，大到行業(yè)發(fā)展、人才隊伍建設(shè)，小到零部件加工，我們的觀點很多不謀而合……兩年前一次安儉提出讓我來海佳的時候，我欣然答應(yīng)了，時隔兩年我兌現(xiàn)了我的承諾?！?/span>
假屋先生有個觀點，中國制造業(yè)已經(jīng)全面進入了微利時代，企業(yè)要生存發(fā)展就必須在變革創(chuàng)新中尋求突破，必須在精益化管理和生產(chǎn)中提高產(chǎn)品質(zhì)量，以尋求微利中的利潤。
精細化管理和生產(chǎn)是一個系統(tǒng)過程，涉及到每項制度、每個環(huán)節(jié)、每道工序、每份表單，以及每個指令等，在假屋先生的影響下，海佳的精益化管理初具雛形。以生產(chǎn)為例，海佳建立了自檢、互檢、專檢制度，即員工自檢、互檢和專業(yè)人員質(zhì)檢相結(jié)合，層層把關(guān)，將不良品徹底過濾掉。
2014年由于中、日兩國的外交關(guān)系民生關(guān)系比較緊張，為了避免產(chǎn)生矛盾，暫時將假屋先生暫時送回日本。
由于對日本精益化生產(chǎn)管理模式不斷探索和人才的追求，2016年，王安儉再次邀請到噴水織機行業(yè)一家日本企業(yè)高級管理人才武知清孝先生，來擔任海佳生產(chǎn)部長，負責指導公司精益生產(chǎn)，以日本企業(yè)精益生產(chǎn)的標準規(guī)范海佳，在苛刻的要求在不斷提升著海佳零配件和最終產(chǎn)品的質(zhì)量。談到質(zhì)量問題時，徐源先生講了一個美國通用的質(zhì)量觀點：生產(chǎn)前發(fā)現(xiàn)問題，一分錢解決；到流水線上發(fā)現(xiàn)問題，一元錢解決；到客戶家里發(fā)現(xiàn)問題，要花一萬元錢。假設(shè)一臺機器有250個零件，每個零件合格率是99%，99%相乘250次，最后合格率只有60%多了。
對此，王安儉深以為然。而海佳的“三檢”，也是為了將質(zhì)量問題解決在生產(chǎn)前、生產(chǎn)中，而不留到客戶家里去解決。
轉(zhuǎn)型后的海佳兵強馬壯，管理、技術(shù)、服務(wù)都發(fā)生了脫胎換骨的變化，那么，“五年超越競手”的目標執(zhí)行得如何了呢？當海佳產(chǎn)品不斷變換新顏時，一次次用高的質(zhì)量和性價比占領(lǐng)著市場。于是，對手的客戶越來越多的選擇了海佳，而海佳的客戶卻少有流失，海佳在領(lǐng)跑銷售量的同時市場份額逐年提高。雙方市場銷量是客戶最好的PK評價，不到五年就分出了結(jié)果——海佳完勝。
王安儉稱，現(xiàn)在很多行業(yè)的對手也在研究海佳，學習海佳。研究海佳的成本控制、品質(zhì)管理、營銷模式等。
做精：用“國內(nèi)品牌”PK國際品牌
“追趕并超越排名第一競手”是海佳人的夢想，也是王安儉本人的夢想。2015年8月，海佳召開了一次高層會議，提出了新目標：努力打造紡織機全球第一品牌。
津田駒無疑是目前噴水織機行業(yè)的制高點，海佳要想在質(zhì)量和研發(fā)上超越對手，非常困難，短期是不可能的。海佳是織機行業(yè)精工制造的杰出代表，但并不是享譽全球的頂級品牌，海佳如何與老字牌的津田駒競爭，底氣是什么？有這幾個方面：
第一，噴水織機發(fā)展到今天，作為龍頭老大的日本津田駒的技術(shù)創(chuàng)新也趨于緩慢，“領(lǐng)路羊”的腳步放緩了，這給海佳繼續(xù)縮小與津田駒產(chǎn)品質(zhì)量差距的時間和空間。
第二，海佳是噴水織機行業(yè)的全球銷量冠軍，海佳的客戶群在逐步擴大，因為質(zhì)量在不斷接近津田駒，而就性價比而言也已經(jīng)超過了對手，所以目前正在有越來越多的津田駒客戶在購買海佳機器，此消彼長的趨勢已形成；
第三，海佳的快捷服務(wù)，特別是在逐步興起的東南亞、印度等市場，可以保證“客戶上午有需求，下午就搞好；下午有需求，第二天肯定搞好”，這是競手做不到的，因為雙方對服務(wù)的投入不一樣；
第四，海佳織機在絕大多數(shù)織物品質(zhì)、打緯密度、開機效率、開機轉(zhuǎn)速四個主要指標上不遜色于競手，但海佳有成本方面的絕對優(yōu)勢，價格僅及競手的一半，性價比明顯優(yōu)勢；
綜合來看，海佳正在加快著追趕“領(lǐng)頭羊”的腳步，那么，海佳究竟想要怎樣的超越呢？當然是品牌的超越。競手是世界名牌，在全球樹立了自己的高端形象，而海佳僅僅是青島名牌，要超越競手，還有很遠很遠的路要走。
國際競手有一百多年歷史，從上世紀六十年代就開始生產(chǎn)噴水織機，而海佳是一個年輕團隊，他們生產(chǎn)噴水織機的年頭比海佳任何一人的年齡都要大。對海佳人來說，排名第一的競手是一個值得尊敬老師、榜樣。但是，對老師表達敬仰的最好方式是有一天能青出于藍而勝于藍，對榜樣表達最敬仰的方式是有一天能做得比榜樣更好。
年輕人要超越老專家，最大障礙也許不是能力而是人們的習慣思維，怎樣抹去排行第一企業(yè)在用戶心中的牢固印象？文的方法是有力的品牌宣傳，強行植入自身的品牌形象，但這不是海佳喜歡的方式。武的方法是在市場上“打擂臺”。海佳正是這樣做的，跟競手有過多次對撼——
海佳與津田駒的一場真劍較量
某公司是行業(yè)老大津田駒的老客戶，去年成立開發(fā)工程部，推出一個新布品，對密度的要求更高。為了選出最理想的織機，客戶決定選擇多家品牌的織機“比武試樣”。
海佳根據(jù)客戶的需求，研發(fā)出個新機型，生產(chǎn)出了幾臺樣機，擺在客戶的車間試用。包括津田駒在內(nèi)的多家織機同時也在試樣。
這是一場年輕新銳和老專家的公平對決，創(chuàng)新精神和百年根基的激情碰撞。不怕不識貨，就怕貨比貨，結(jié)果很快就見分曉：海佳的織物品質(zhì)、轉(zhuǎn)速、開機效率、打緯密度等指標和津田駒不相上下。
最終，質(zhì)量非常接近的情況下，性價比再一次取得勝利，客戶將標投向了海佳，一次性訂購了300多臺設(shè)備。
海佳用品質(zhì)和性價比贏得了這場勝利。經(jīng)過一次次真劍較量，目前海佳已經(jīng)占有不僅大陸等東南亞十幾個國家的市場份額。那么，海佳能否實現(xiàn)了對行業(yè)老大的超越？在王安儉這里，答案是否定的，他有自己的定義。他坦率陳言，海佳“不是超越，我們超越不了”，我們只有通過不斷努力，讓越來越多的高端市場都選擇海佳，“讓他們的市場越來越窄”，甚至可以讓“他們把精力從噴水織機這個項目轉(zhuǎn)移到別處”。為什么？織機行業(yè)的津田駒，就像籃球場上的喬丹，你可以從對手中奪走更多訂單，從喬丹手上奪走總冠軍，但不好說超越喬丹。
但是，倘若能從喬丹手上奪得總冠軍的含金量也不容置疑。海佳也是如此，未來也許能形成自己的新神話，也許不能，但不管怎樣，在真劍較量中一次次超越自我，也是一件很光榮的事情。
做久：跟客戶一起創(chuàng)品牌
訪談時徐源先生提出了一個觀點：跟客戶一起創(chuàng)品牌。
這個觀點得到海佳高層的熱烈響應(yīng)，并且認為這正是海佳未來要走的路。
事實上，海佳這么多年來一直走在這條路上，只不過意識可能沒有跟行動同步。但是，做好比想到更重要。“以品質(zhì)為客戶創(chuàng)造價值”，正是“跟客戶一起創(chuàng)品牌”的核心要素，海佳人在這方面做得很好。
在海佳人的“品質(zhì)”觀念中，產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)品質(zhì)并重。海佳總經(jīng)理劉總說：“我們銷售不止是賣機器，還包括一攬子服務(wù)?！焙＜训臓I銷服務(wù)隊伍有近三十人，在蘇州、南通分別設(shè)有一個銷售公司，因為江浙是全球最大的紡織中心；在國外的客戶集中地如印度、越南等也有派遣人員。銷售人員貼近客戶，就有條件提供最便捷的服務(wù)。
海佳人的主動服務(wù)意識，常常給客戶留下難忘的印象：機器賣出后，派遣調(diào)試人員到客戶工廠，根據(jù)客戶生產(chǎn)的品種，將水壓、角度、轉(zhuǎn)速等等全部調(diào)好，一次調(diào)好后，客戶的員工不管是新手、老手都可以操作。除了這些分內(nèi)之事外，海佳的服務(wù)人員還喜歡“多管閑事”，例如生產(chǎn)工廠怎么建造？地面環(huán)境怎樣安排？機器怎樣安置？這些該客戶操心的事，海佳人利用自己的經(jīng)驗和技術(shù)優(yōu)勢，替客戶操心，盡可能地幫客戶省心省力省錢省空間，在為客戶創(chuàng)造價值的同時，也將自己的美好形象深印在了客戶心里。
忠誠客戶是這樣培養(yǎng)出來的
河北有一家海佳的老客戶，生產(chǎn)襯布，原先用的是舊機器、舊廠房，因生意興隆，決定建新車間、換新設(shè)備。新車間建好后，發(fā)現(xiàn)地面滿足不了要求，就打電話到海佳銷售公司，向劉總咨詢。劉總馬上爽快地說：你把車間的圖紙發(fā)過來，我們幫你設(shè)計。
圖紙發(fā)過來后，劉總找設(shè)計人員進行了設(shè)計，然后派一個很有經(jīng)驗的員工去進行安裝指導，直到事情全部弄好。
客戶沒想到一道老大難題，就這樣輕松解決，非常感動。
海佳人的重視服務(wù)，源于一個樸素的想法，用劉總的話說，“我們賣機器就想要你開好，你賺錢了再買我們的機器”，“客戶永遠忠于自身價值，如果我們能給他創(chuàng)造更多的價值，他就會選擇我們”。
簡單就是真理，海佳人你好我好的樸素想法一次次變現(xiàn)為銷售業(yè)績。近年來紡織廠出現(xiàn)了關(guān)閉潮，紡機機械行業(yè)也遭遇寒冬，海佳卻能逆勢而上，為什么？劉總說，“最重要的是我們以前建立的客戶不流失，靠著我的質(zhì)量，靠著我的服務(wù)，靠著我的誠信，回頭客幾乎是98%、99%，這是我們很大的一個資源，并且客戶還給我們介紹客戶，我們的客戶也就越來越多了”。
這不就是跟客戶一起創(chuàng)品牌嗎？
【后記】
王安儉表示，未來海佳還會繼續(xù)專注于紡機領(lǐng)域，并且希望，“世界上最后一臺噴水織機是海佳制造”。
他還透露了一個雄心勃勃的計劃：打造一個類似于工業(yè)4.0的自動化標準車間，噴涂、焊接、加工零件等有一定污染或繁重的工作都由機器人或機器手完成。
對海佳的表現(xiàn)，徐源先生給予了高度評價，同時憑自己在制造業(yè)的數(shù)十經(jīng)驗和老到的眼光，也指出了一些不足，例如，還殘留著作坊時代的痕跡，工件堆放不夠規(guī)范、材料庫存結(jié)構(gòu)不太合理等等。
訪談結(jié)束時，徐源先生從觀察家的角度，做了一些獨到的點評和總結(jié)：
一、賣企品比賣產(chǎn)品更重要。產(chǎn)品在不斷更新，而品牌只是企品的一個內(nèi)容。只要企品做好了，做什么都會成功；
二、企業(yè)跟理念比，理念更重要。創(chuàng)品牌要從員工開始做，將他變成一個員工運動而不僅僅是領(lǐng)導運動；
三、“老大”最可怕。因為沒有對手的老大“最容易倒霉”。言下之意，做好自己比打敗對手更重要。
海佳不是在完美中起步，過程也不是完美無缺，不足恰恰蘊含著改進的動力和上升的空間。正如王安儉所說，“極致，就是不斷努力”。希望海佳在追求“極致”的路上，越變越好。
采訪：徐源、胡衛(wèi)紅、常鴻達、張偉
執(zhí)筆：胡衛(wèi)紅
來源：中外管理雜志
